Strukturen und Abläufe dynamisieren.
Für neue Schlagkraft.

Digitale Transformation gelingt kaum ohne einen tiefgreifenden Wandel in den Kulturen und Köpfen. Agile, Lean Management, flache Hierarchien oder Collaboration stellen einschneidende Eingriffe in eingespielte Strukturen und Abläufe dar. Und trotzdem sind sie dringlich, um in einem hyperdynamischen Wettbewerb neue Schlagkraft zu entwickeln.
Wie wird aus starr flexibel – gegen viele Widerstände? Wie lässt sich Innovation nicht einfach managen, sondern nachhaltig leben? Und was lohnt sich mehr, um Strukturen der Beschleunigung zu schaffen: intern verändern, auslagern, neu gründen oder anders kooperieren?
Dabei kommt der Drang zum Wandel gerade auch von unten. Die Menschen in Ihrem Unternehmen sind nicht nur Protagonisten.

Sie verändern selbst.

Sechs Punkte für eine gute Digitalisierungsstrategie.

Die Digitalisierung erfordert ein neues strategisches Denken und adressiert andere Themenfelder als die klassische Unternehmensstrategie. Sechs Strategiefelder müssen in einer digitalen Strategie berücksichtigt werden, um eine erfolgreiche Transformation zu starten: Kunden, Wettbewerb, Daten, Innovationen, Werte und methodische Skills. Von Dietmar Matzke.

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Strategisches Denken und Handeln ist seit jeher die Königsdisziplin des modernen Managements. Mit der Digitalisierung vernetzen sich die Fach- und Technologiebereiche der Unternehmen in einer nie dagewesenen Dichte. Das erhöht auch die Komplexität der Zusammenarbeit und der daraus entstehenden Produkte und Dienstleistungen für die Kunden. Parallel erhöht sich die Änderungsdynamik: Etablierte Unternehmen müssen sich mit kleinen wendigen Startups messen, die ihre Geschäftsmodelle bedrohen. Zudem steigen die Ansprüche der Kunden. Wie gestaltet sich eine erfolgreiche digitale Strategie in Zeiten des fortlaufenden Wandels? Sie folgt sechs Ankerpunkten. 

1. Stelle den Kunden in den Mittelpunkt.

Der Kunde ist König! Der Spruch ist so abgedroschen wie richtig. Digitale Produkte und Dienstleistungen müssen sich an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten, sonst werden sie scheitern. Heute sind Kunden vernetzt, agieren überregional, tauschen sich zu Produkten aus. Meinungsbildung findet im Internet statt und kann über Wohl und Wehe von Produkten und Dienstleistungen entscheiden.

Eine neue Generation von Kunden gerät in den Fokus der Firmen: die Digital Natives. Kaufkraft und ein hohes Anspruchsdenken kennzeichnet diese Kundengruppe. Sie ist selbstbestimmt, gut ausgebildet und aufgeschlossen. Hoher Kundenservice und ein hohes Maß an Angeboten für den Self-Service wird erwartet. Die Digital Natives sind nicht passiv. Sie wollen bei der Produktgestaltung beteiligt sein und mitwirken, wenn neue Werte geschaffen werden. Dies kann entgeltlich oder nur zum Spaß passieren. YouTube bietet Millionen selbsternannter Regisseure – nicht nur von Katzenvideos – eine Plattform zur Bereitstellung und Bewertung von Videos. Die Anerkennung aus dem Netz ist Lohn genug. Teilen, bewerten, mitgestalten, zusammenarbeiten und individualisieren: Diese neuen Kundenbedürfnisse gilt es zu berücksichtigen, um Kunden für sein Produkt zu gewinnen. 

Die Einbeziehung von Kunden darf in keiner Digitalstrategie fehlen. Die Strategie enthält Antworten auf die Fragen, wie Kunden ihrem Wunsch nach Mitgestaltung und Selbstbestimmung nachkommen können und wie die Dienstleistungen zum Produkt gestaltet sind. 

2. Schaffe Werte.

Wer nicht als Anbieter von digitalem Edelschrott enden will, muss sich über werthaltige Angebote Gedanken machen. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen schaffen es, das Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt zu stellen, es optimal zu unterstützen oder zu befriedigen. Den Wandel der Bedürfnisse bekommen die Automobilhersteller gerade zu spüren. Während der Erwerb eines Fahrzeugs früher das imageträchtige Ziel vieler Kunden war, gewinnt heute mehr und mehr das Mobilitätsbedürfnis an Bedeutung. Angebote wie Car Sharing oder Mietfahrräder der Bahn stehen für eine neue Attitüde. Und die heißt teilen statt besitzen.

Die Produkte und Dienstleistungen, die Kunden angeboten werden, müssen also einen Nutzen entwickeln oder ein spezifisches Kundenproblem auf eine besondere Weise lösen. Die Wertversprechen müssen beim Kunden zünden, um ein Geschäftsmodell erfolgreich zu machen. Trotzdem muss man sich dessen bewusst sein, dass Wertversprechen nur von zeitlich beschränkter Haltbarkeit sind. Dann müssen neue Innovationen her.

In der digitalen Strategie ist ein klares Wertversprechen formuliert. Es stellt die Basis für das Geschäftsmodell dar. Das Wertversprechen ist der Startpunkt und kann sich über die Zeit und die Erfahrungen, die über Kundenfeedbacks gewonnen werden, stark wandeln.

3. Sei innovativ.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Innovation kann nicht geplant werden. Viele sogenannte Innovationen haben es nicht geschafft, an den Markt gebracht zu werden, geschweige denn die Kosten für die Entwicklung einzuspielen. Innovationen basieren auf Hypothesen.

Innovation: Das ist heute ein Prozess, in dem Ideen in vermarktbare und monetarisierbare Produkte umwandelt werden. Dabei trifft nicht immer die erste Idee ins Schwarze. Durch kluges Experimenten werden regelmäßig neue Erkenntnisse gewonnen, die in Produktanpassungen einfließen. Nicht der einsame Erfinder ist der Schöpfer von bahnbrechenden Innovationen, sondern intelligent zusammengestellte Teams. Die erfolgreichen Firmen von heute lernen ständig aus der Nutzung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Es ist essentiell, immer wieder Hypothesen aufzustellen, auszuprobieren und zu bewerten. Produkte werden kontinuierlich verändert und angepasst, neue und bestehende Zielgruppen werden unterschiedlich adressiert. Mit der Digitalisierung entstehen ungeahnte Möglichkeiten, Daten zu sammeln, diese für die Innovationen auszuwerten und in werthaltige Angebote umzuwandeln.

Die Digitalstrategie enthält deshalb auch eine klare Positionierung zur Entwicklung von Innovationen. Gute Methoden und ein sowohl stringenter als auch flexibler Prozess ermöglichen das Entdecken und Auswerten von Innovationen. 

4. Lerne durch Daten über deinen Kunden.

Digitale Vorhaben leben von der Auswertung von Daten in großen Mengen, die Erkenntnisse über Kundenverhalten, aber auch interne Prozesse geben können, um in der Folge Produkte immer weiter zu verbessern oder ganze Geschäftsmodelle zu steuern. Der Wert der Daten und was man daraus machen kann, ist vielen Unternehmen heute immer noch nicht klar. Ungeheure Schätze schlummern in den Datenbanken und Servern der Unternehmen und werden nicht genutzt.

Nicht nur die im eigenen Unternehmen gesammelten Daten dürfen betrachtet werden. Die Daten, die Partner ermitteln, können genauso wertvoll sein oder gar wertvoller, da vielleicht nur der Partner den direkten Kontakt zum Kunden hält. Es ist deshalb sinnvoll, in den Verträgen mit den Partnern Klauseln zu berücksichtigen, welche Daten ausgetauscht werden sollen. Darüber hinaus kann die Datenbasis durch öffentlich zugängliche Datenquellen ergänzt werden.

Akkurate Empfehlungen, klare Segmentierung der Kundengruppen und Hilfen bei der Entscheidung für ein komplexes Produkt werden durch datengetriebene Prozesse ermöglicht und bieten einen wirtschaftlichen Vorteil für das Unternehmen oder einen Nutzen für den Kunden.

Eine Digitalstrategie enthält eine klare Aussage zur Datenstrategie. Diese beinhaltet eine Bewertung von vorhandenen Daten und auch einen Ausblick auf Daten, die in Zukunft erhoben, genutzt und gegebenenfalls monetarisiert werden können.  

5. Richte die Wettbewerbsstrategie neu aus.

Die Digitalisierung ermöglicht ganz neue Geschäftsmodelle, die sich z. B. durch die Netzwerkeffekte – meist durch das Internet ermöglicht – ergeben. Plattformmodelle ermöglichen die Bedienung von mehrseitigen Märkten durch Vermittlungsdienstleistungen. Monetarisiert wird hier nur noch die kluge Zusammenführung von zwei oder mehreren Marktteilnehmern. Aber auch Freemium Modelle sind durch verringerte Grenzkosten (die Kosten für die Replikation eines Produktes) möglich geworden. Viele weitere Muster für Geschäftsmodelle können eine Rolle in der Digitalisierung spielen.

Die neuen Geschäftsmodelle erfordern auch das Überdenken der Wettbewerbsstrategie. Während sich die Welt früher leicht in schwarz oder weiß einordnen ließ (also Konkurrent oder Partner), ist sie heute bunt. Wettbewerber können in einigen Bereichen Konkurrenten sein, während sie in anderen kooperieren. Ist ein Markt für den Anbieter zu klein und deshalb wirtschaftlich uninteressant, kann die Partnerschaft mit einem Wettbewerber sinnvoll werden. Frei nach dem Motto growing the pie im ersten Schritt und dividing the pie im zweiten.

Die Strategie für die Geschäftsmodelle berücksichtigt die bestehende Wertschöpfungskette und ergänzt sie. Die Potenziale der Wettbewerbskooperationen werden neu ausgerichtet. Dabei müssen bisher undenkbare Situationen beleuchtet werden.

6. Sei dir des kulturellen Wandels in deinem Unternehmen bewusst.

Neue Geschäftsmodelle und Innovationen, die Altes über den Haufen werfen, die Wertverschiebung zum Data Driven Business und ein verändertes Kundenverhältnis: All das rüttelt an den Grundfesten eines Unternehmens. Zudem ist in einer digitalen Transformation nicht viel Zeit, um sich auf die Veränderungen einzustellen. Während in einem Startup alle wissen, auf was sie sich einzustellen haben und von Beginn an mit diesen Herausforderungen umgehen, stellt es ein etabliertes Unternehmen vor große Umwälzungen. Deshalb ist es notwendig, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und den notwendigen Wandel in die Strategie mit einzubeziehen. Aber auch die neuen Mitarbeiter und die Personalentwicklung müssen geplant werden.

Die folgenden Punkte sind Teil des kulturellen Wandels, der eine digitale Transformation erfolgreich macht:

  • Agile Prinzipien von der Entwicklung bis ins Management.
    Anpassung an veränderte Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse, Regularien und Wettbewerbsangebote erfordert Schnelligkeit im Handeln. Aktionismus hilft hier nicht, sondern führt noch weiter ins Verderben. Agile Prinzipien müssen etabliert werden, um Veränderungen Rechnung zu tragen und bewegliche Ziele zu erreichen.
  • Positive Fehlerkultur.
    Fehler zulassen, um daraus zu lernen, ermöglicht eine Kultur der Neugier und sorgt für den Innovationsgeist, der in der Digitalisierung benötigt wird.
  • Bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Wissensarbeitern.
    Die digitale Transformation erfordert auf vielen Ebenen die Lösung von äußerst komplexen Problemen. Dazu ist die Beteiligung von vielen Experten notwendig und deren Zusammenarbeit muss effizient und effektiv gestaltet werden. 
  • Co-Opetition.
    Mal Freund, mal Feind: So kann man den Begriff Co-Opetion zusammenfassen. Immer öfter werden Partnerschaften mit Konkurrenten notwendig. Auch hier etablieren sich Netzwerke. In gewissen Bereichen arbeitet man zusammen, in anderen konkurriert man weiter. Die Arbeitsteilung zwischen dem eigenen und den Partnerunternehmen ist deshalb ein wichtiger Bestandteil des kulturellen Wandels.

In der Strategie für die digitale Transformation darf die kulturelle Neuausrichtung nicht fehlen. Der Wandel betrifft viele, wenn nicht alle Mitarbeiter des Unternehmens und er benötigt Zeit. Viele Gewohnheiten müssen verändert werden und dies erfordert viel Fingerspitzengefühl. 

Fazit

Die sechs vorgestellten Strategiefelder sind keine in sich abgeschlossenen Bereiche. Sie greifen stark ineinander und es ist eine sorgfältige Choreografie erforderlich, um die Strategie umzusetzen. Daten unterstützen die Bewertung von Innovationen, die wiederum die Kundenbedürfnisse besser befriedigen können, woraus ein erfolgreicheres Geschäftsmodell entstehen kann. Viele Gewohntes wird in Frage gestellt, wenn zum Bespiel Daten abteilungsübergreifend ausgewertet werden. Schnell stößt man bei der Entwicklung der Strategie an kulturelle oder organisatorische Grenzen. Deshalb ist es bereits im Strategieprozess notwendig, die Begrenzungen transparent zu machen, um sie bei der Umsetzung der Strategie nicht als dauerhafte Fesseln mitzuschleppen.

Die digitale Strategie ist der Ausgangspunkt für die digitale Transformation und der Veränderungsprozess stellt Unternehmen vor ein ganzes Bündel von Herausforderungen. Neue Fähigkeiten und Kooperationsmodelle entstehen und tragen der extremen Beschleunigung Rechnung. Abteilungsgrenzen verschwimmen, komplexere Aufgabenstellungen müssen bewältigt werden und neue Führungsmodelle entstehen. Elfenbeintürme mit langfristiger Forschung und Innovation verlieren an Bedeutung, weil sich die Zeithorizonte extrem verkürzen. Agile Arbeitsprinzipien gewinnen an Bedeutung und sichern nicht selten das Überleben von etablierten Unternehmen, weil sie sich ähnlich wie in Darwins Theorien schnell anpassen: Survival of the Fittest. 

Dass diese Veränderungen auch einen neuen Typus von Manager erfordern, ist deshalb keine Überraschung. Digital Leadership beschreibt diesen Typus als agilen Manager, der mit netzwerkartigen Wissenskulturen ständig Neues schaffen kann und die (nicht nur) digitalen Bedürfnisse seiner Kunden und Mitarbeiter kennt. Er kann eine Kultur des Fingerpointings in eine Kultur des Experimentierens und Lernens verwandeln und fordert seine Mitarbeiter heraus, gewohnte Dinge regelmäßig in Frage zu stellen.  

Nur wer eine gute und lebendige – weil fortwährend angepasste – digitale Strategie hat, kann langfristig wettbewerbsfähig bleiben und Kunden nachhaltig für sich gewinnen. Es reicht deshalb nicht aus, nur eine Strategie zu entwickeln, sondern der Prozess der Strategiebewertung und Neuausrichtung muss mit eingebaut werden.

Ihr Ansprechpartner:
Dietmar Matzke     
Management Consultant    
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de 

Enterprise 3.0.: Das Unternehmen der nächsten Generation ante portas.

Es ist ultra-kollaborativ, allgegenwärtig und wird jeden Tag schlauer: Enterprise 3.0 ist kein Unternehmen im klassischen Sinne mehr, sondern eine hochmobile, virtuelle Organisation des Wissens. Um dorthin zu kommen, muss man nicht den großen Change auf einmal initiieren, sondern kann auch klein anfangen, meint Christoph Witt. Doch es gibt Vorbehalte.

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Das Unternehmen der Zukunft kann man liken, kommentieren und teilen. Die Einführung von mobilen Geräten in Verbindung mit der Cloud katapultiert Unternehmen auf die nächste Evolutionsstufe. Enterprise 3.0 steht für das allgegenwärtige Wissensunternehmen. Über mobile Devices bietet es seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich jederzeit und überall auszutauschen, gemeinsam dynamisch an Projekten zu arbeiten, ja sogar Partner und Lieferanten in einen hochproduktiven und -kreativen Prozess der Wertschöpfung einzubinden. Zusammenarbeit wird agiler, sozialer, schneller – und kennt zunehmend keine Grenzen mehr.

Chance oder Gefahr?

Viele Unternehmen betrachten das, was Social Enterprise Collaboration oder auch New Work genannt wird, jedoch skeptisch. Kritiker sehen die Gefahr des Verschwimmens von Arbeit und Freizeit. Manch traditionsverbundener Chef sieht in der flachen, permanent interagierenden Teamkultur seine Autorität dahinschwinden. Umso bemerkenswerter ist es, dass es gerade die Mitarbeiter selbst sind, die die partizipative Ära am liebsten gleich morgen einläuten würden. Zumindest die der nächsten Generation.
70% der GenY antwortete in einer repräsentativen Umfrage von (US-Markenberatung Prophet, 2015) auf die Frage „Wie gut meistert Ihr Arbeitgeber den technologischen Wandel?“, dass sie sich durch neue Technologien wie Smartphone oder Tablet neue Chancen erhoffen. Dadurch fordern sie auch mehr Flexibilität vom Arbeitgeber ein – Stichwort Home Office oder Flextime. Für die Digital Natives ist moderne Arbeit längst nicht mehr mit dem Zwang zur örtlichen Präsenz verbunden. Zumal: Sie können sich ja jederzeit, an jedem Ort mit jedem x-beliebigen Gerät mit Ihrem Unternehmen „connecten“.

Die Technologie ist längst da.

Tatsächlich verändert das, was für die GenY völlig normal ist, unsere Zusammenarbeit tiefgreifend. Die Millenials sind es gewohnt, sich über Facebook zu verbinden, per WhatsApp und Skype zu kommunizieren oder, wenn sie mal nicht weiterweiß, schnell mal in Wikipedia nachzuschlagen oder in YouTube ein Tutorial anschauen. Ein Fingertipp auf das Smartphone, und schon ist man mit seiner Community und der ganzen Welt des Wissens vernetzt.
Über dieselben Mechanismen funktioniert das Enterprise 3.0 in erfolgreichen digitalen Organisationen. Sharepoint, Skype for Business, Confluence, Jira, IBM Connections oder Slack: die Plattformen und Technologien sind längst da. Erfolgsentscheidend für Unternehmen ist in erster Linie, individuell zu entscheiden, wie die bestehende Organisation durch diese Collaboration Tools bestmöglich unterstützt wird. Die Integration verschiedener Plattformen und Systeme ist letzten Endes fast nur noch Fleißarbeit…

Der Schritt zu neuer Wettbewerbsfähigkeit.

Zumindest technologisch gesehen ist also der Weg frei für die schier endlosen Möglichkeiten von Enterprise Collaboration: Per Instant Messaging mit Kollegen über Fachthemen zu chatten, Webinare zu neuen Produkten abzuhalten, Videokonferenzen für Strategieentwicklung zu streamen oder in Enterprise Wikis zentral nach Experten zu suchen, um ad hoc Feedback zu erhalten – all das ist über Social Software, Mobile Devices und die Cloud universell und ubiquitär machbar.
Und: All das ist alles andere als Spielerei oder gar Zeitverschwendung! Vielmehr bedeutet es, den notwendigen Schritt in Richtung einer partizipativen, auf beschleunigten Wissensaustausch angelegten und innovationsgetriebenen Unternehmenskultur zu wagen. Aber nur so funktioniert Zukunft im hyperdynamischen Wettbewerb: beweglich, schöpferisch und interaktiv.

Aller Anfang kann klein sein.

Doch natürlich lässt sich die neue, allgegenwärtige Zusammenarbeit nicht auf ihre technologische Einführung beschränken. Sie bedeutet im Kern einen Wandel in den Köpfen und der Kultur eines Unternehmens. Einwände von Kritikern sind ernst zu nehmen und müssen planvoll in die Strategie mit einbezogen werden. Und wenn ein Vorstandschef seine Beiträge kommentiert oder gar kritisiert bekommt, muss auch er erst einmal begreifen, dass dies kein Affront, sondern ein wertvoller, wichtiger Meinungsspiegel ist.
Ganz elementar für die Arbeitswelt der Zukunft (Stichwort: New Work) sind nicht Regeln, Richtlinien und Einschränkungen. Vielmehr gilt es, adäquate Rahmenbedingungen zu schaffen. Dies mag sich einigen aufgrund hoher Sicherheitsaspekte als unmöglich darstellen, jedoch gilt auch hier: Dies ist machbar und möglich – etwa durch die Einführung digitaler Identitäten sowie entsprechender Authentifizierungs- und Authorisierungsmechanismen. Am Anfang und am Ende ist das Enterprise 3.0 eine Frage der Offenheit.

Dabei kann der Start in die 3.0-Ära durchaus zunächst im kleinen Rahmen erfolgen. Es wäre daher doch einen Versuch wert, diese Offenheit in Ihrer gesamten Organisation zu fördern, um der viralen Verbreitung die Tür zu öffnen. Fragen Sie doch mal die GenY Ihrem Unternehmen. Sie hätte sicher nichts dagegen, schon morgen dabei zu sein.

 

 

Ihr Ansprechpartner:
Christoph Witt
Management Consultant
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de

Collaborativ für Enterprise Collaboration: Cassini und TH Ingolstadt.

Enterprise Collaboration verändert unsere klassische Vorstellung von Zusammenarbeit. Doch wie definiert sie sich eigentlich? Wo liegt der Unterschied zu Web 2.0? Was sind erfolgreiche Ansätze zur Einführung und in welche Phasen unterteilt sie sich? Cassini ging seinerseits in Collaboration mit der TH Ingolstadt und unterstützte eine Seminararbeit aus Sicht der Generation Y. Downloaden Sie den Erkenntnisgewinn.

Digitalisierung XXL: Den Change von Großgruppen in die Wege leiten.

Die digitale Transformation bedeutet in erster Linie einen Change of Mind. Aber wie schafft man es, gleich mehrere hundert Mitarbeiter neu einzuschwören und alte Silos zum Einsturz zu bringen? Für Colette Ziller sind 3 Phasen entscheidend, um Veränderungen im großen Maßstab zu verankern.

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„Hast Du schon gehört? Unser Vorstand plant große Umgestaltungen. Alles soll digitalisiert werden.“ „Mir ist zu Ohren gekommen, dass unsere Abteilung komplett umgekrempelt wird.“ „Ist doch klar, was das bedeutet: Stellenabbau.“
Wenn ein Konzern die digitale Transformation einläutet, kocht die Gerüchteküche. Halbwahrheiten kursieren und Befürchtungen werden laut. Umso mehr stellt sich für die Spitze von Konzern, Niederlassungen und Abteilungen die Frage, wie sie die Hoheit über die Meinung erlangt und den Prozess der Veränderung klug gestaltet. Dass es dabei gilt, möglicherweise hunderte Mitarbeiter mitzunehmen, macht das Unterfangen umso sensibler – und zur Chefsache.

Die Kommunikation beginnt mit der Entscheidung.

Vorab gesagt, gibt es keine Blaupause für die richtige Vermittlung und Verankerung des Changes. Zu unterschiedlich sind die Voraussetzungen. Der Wandel kann tief an die kulturellen Wurzeln gehen und die grundlegende Transformation zum digitalen Unternehmen beinhalten. Genauso gut kann er die Einführung abteilungsübergreifender agiler oder collaborativer Prozesse beinhalten oder schlicht den Weg zu konzernweiten, papierlosen Arbeitsabläufen.
Doch ein Grundsatz gilt in allen Fällen: Spätestens mit dem Tag der Entscheidung geht es darum, ein integriertes Konzept zur Vermittlung des Wandels zu erstellen. Dahinter sollte ein abgestuftes Maßnahmenbündel aus Aktivierung des Managements, Workshops und Teambuilding-Events stehen.

Phase 1: Aktivierung des Managements.

Erster Ansprechpartner für verunsicherte Mitarbeiter im Unternehmen sind deren Vorgesetzte (die möglicherweise selbst verunsichert sind). Deshalb ist es Sache der Geschäftsleitung, das Management frühzeitig in den Change-Prozess zu involvieren, um es gleichsam zum Botschafter des Wandels zu machen.
Die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache ist hier entscheidend. Was ist Sinn, Zweck und Ziel des Wandels? Was ist in den nächsten Schritten zu erwarten? Und wann erfolgen sie? Erst, indem das Management darüber in Kenntnis gesetzt wird, ist es fähig, die teils drängenden Fragen der betroffenen Mitarbeiter klar und einheitlich zu beantworten.
Insbesondere dient diese Phase der frühzeitigen Kommunikation zweierlei: Erstens, die Meinungsbildung innerhalb des Konzerns zu lenken. Und zweitens, das Management in die weitere Dramaturgie der Veränderung mitzunehmen und in den Gestaltungsprozess aktiv mit einzubinden. Veränderung, zumal im größeren Maßstab, bedeutet auch, den engen Dialog zu suchen.

Phase 2: Interaktive Workshops im Großformat.

Um möglichst alle betroffenen Mitarbeiter für den digitalen Wandel zu gewinnen, ist eine Großveranstaltung fast unumgänglich. Es gibt zahlreiche Formate, um den Change von Großgruppen im Rahmen von Großevents zu vermitteln und zu verankern. Sie reichen von Open Space bis zu Zukunftskonferenzen. Auch hier kommt es ganz darauf an, wie spezifisch oder tiefgreifend der Wandel ist. Entsprechend gilt es auch zu definieren, wie offen oder durchstrukturiert die Veranstaltung sein sollte.
So es nur möglich ist, sollten interaktive Veranstaltungsformate bevorzugt werden, die die Mitarbeiter selbst zu Gestaltern des Wandels machen. Zwar ist auch hier das Top-Management gefragt, den Change, seine Gründe und Ziele zu vermitteln – etwa durch programmatische Keynotes. Dabei sollte jedoch weniger die Vergangenheitsbewältung, sondern die Vision im Vordergrund stehen.
Das Hauptaugenmerk sollte darauf liegen, den Change und seine Vorteile, so es nur irgend geht, erfahrbar und erlebbar zu machen. Wenn es zum Beispiel um die Vermittlung neuer Prozesse geht, können Teams abteilungsübergreifend durchmischt werden, um die künftige Projektzusammenarbeit, tägliche Routineprozesse und den grundlegenden Arbeitsalltag zu simulieren. Zuvor kann es durchaus im Rahmen von Diskussionsgruppen zum Austausch zu früheren Problemen in der Zusammenarbeit kommen. Aber auch hier sollte der Fokus nicht auf der Retrospektive, sondern auf der Perspektive liegen. Die Fragestellung sollte also nicht lauten: „Was lief früher falsch?“, sondern „Wie kann man es in Zukunft besser machen?“
Der Vorteil solcher Formate ist überdies, dass Großgruppen in kleinere Teams aufsplittet werden, um einen direkteren Austausch „Face to Face“ zu erzielen.

Phase 3: Teambuilding zur emotionalen Vertiefung.

Direkt integriert in interaktive Großveranstaltungen sollten Events zum Teambuilding sein. Es muss ja nicht gleich der Lauf über glühende Kohlen sein, aber elementar ist die emotionale Verankerung durch spielerisches Erleben – etwa von veränderten Abläufen. Ziel ist es, dass sich Manager und Mitarbeiter besser kennenlernen. Ganz nach der Devise: Wer sich kennt, fremdelt weniger.

Die Nachbereitung solcher emotionalen Erfahrungen sollte ganz selbstverständlich dazugehören. Das Einstellen von Fotos und Videos über die unternehmensweiten Kanäle vertieft das gemeinsame Erlebnis.
Der Change von Großgruppen ist keine Momentaufnahme, sondern verfolgt das Ziel, Veränderung nachhaltig zu verankern. Von Anfang an.

Ihre Ansprechpartnerin:
Colette Ziller
Management Consultant
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de

Cassini GreenLab: Digital Workplace – Revolution der Zusammenarbeit.

Die Zukunft der Arbeit ist smart. Dachte sich ein Cassini GreenLab Team und baute kurzerhand den Workplace der nächsten Generation: ein multifunktionaler, flexibler Raum, ausgestattet mit der aktuellsten Technologie von smarten Gadgets bis zu vollständig beweglichem Mobiliar. Ein Ort der Collaboration, aber auch Regeneration. Daraus entstand das Manifest der künftigen Zusammenarbeit.

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Arbeit 4.0, New Work, Future Workplace: Man kann darüber viel reden. Oder es machen. Vier Cassini Berater formten sich deshalb zu einem GreenLab-Team: Hier wird, gefördert von Cassini, Zukunft gestaltet. Visionär, experimentell und: konkret.

Die These: Der Digital Workplace verdrängt den Arbeitsplatz und verändert unsere Arbeitsweise.

Das Ziel: Wir schaffen den smarten Workplace der Zukunft – intelligent, intuitiv bedienbar und multifunktional. Ein Raum, der die individuellen Potentiale jedes Einzelnen bestmöglich aktiviert.

Die Idee: Ein digitaler, beweglicher, veränderbarer Ort. Denn Digitalisierung, Mobilität und Adaptivität prägen die Arbeit der Gegenwart – und noch mehr der Zukunft. 

Der Plan: Wir revolutionieren den Cassini Konferenzraum in München. Er soll der Prototyp der smarten Zusammenarbeit sein. In ihm soll man künftig alles können: Arbeiten, Meeten, Kollaborieren, Präsentieren, Konferieren und Regenerieren. Vernetzt, flexibel und multimedial.

Lesen Sie mehr über das Cassini GreenLab „Digital Workplace der Zukunft“ – das Konzept, die Technologie, die Raumgestaltung und wohin uns das führt: zum Manifest künftiger Zusammenarbeit.

Ihr Ansprechpartner:
Christoph Witt     
Management Consultant    
digitaletransformation@cassini.de