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Hyper-disruptive: Die Kraft kombinierter Geschäftsmodelle.

Die Zukunft gehört hyper-disruptiven Unternehmen, die Märkte kombiniert attackieren. Sie verbinden die Kraft mehrerer digitaler Geschäftsmodelle, um ihnen eine noch größere Wucht zu verleihen. Wie könnte das aussehen? Sven Hellmann, Cassini Partner, spekuliert.

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Stellen Sie sich vor, Apple, Google und Amazon würden ihre Businessmodelle kombinieren. Es könnte ein gewaltiges Erdbeben in den Märkten auslösen. Hyper-Disruption nennen das die Autoren der Publikation „Digitale Transformation“, Jo Caudrons und Dado van Peteghem. Sie haben 10 digitale Geschäftsmodelle geclustert, die Pioniere in den letzten Jahren erfolgreich gemacht haben, und sehen die nächste Evolutionsstufe in deren Verbindung.
Warum auch nicht? Ein einzelnes Geschäftsmodell kopieren kann schließlich jeder. Durch kluge Kombinatorik jedoch könnte der Angriff auf die Konkurrenz gleich auf mehren Ebenen stattfinden. Und die Hebel, Geld zu verdienen, würden sich multiplizieren.
Gehen wir mal die Geschäftsmodelle durch und suchen nach Möglichkeiten ihrer hyper-disruptiven Kombination. 

Das Subscription-Modell: Angreifen über das digitale Abo.
 

Als Einstieg in die Welt der Hyper-Disruption könnte das Subscription-Modell dienen. Netflix oder Napster bieten es z.B. über ihre Film- und Songsammlung an. Im monatlichen Abo kann man so viel Content streamen wie man will – und das zu einem überschaubaren Preis. Lock-in-Effekt inklusive: Der Kunde scheut einen Anbieterwechsel wegen des damit verbundenen Aufwands und der Kosten und bleibt treu. Wie könnte man nun einen hyper-disruptiven Effekt erzielen?

Das Freemium-Modell: Gewinnen über das Prinzip der Limited Edition.

Warum das Abo nicht mit einer künstlichen Verknappung kombinieren? Beispiele dafür: LinkedIn oder Spotify. Die Idee: Durch eine kostenlose Basisversion wird die Barriere, einen Dienst zu nutzen, gesenkt. Wem der limitierte Service zu wenig ist, kann auf die bezahlte Vollversion upgraden. So erlaubt es das Freemium-Modell, gleich mehrfach zu verdienen – in der Gratisversion durch den Gewinn von Nutzerdaten und somit Werbeeinnahmen. In der Bezahlversion zusätzlich z.B. durch den Abo-Effekt.

Das Free-Modell: Regieren durch Datenherrschaft.

Ganz und gar kostenlos funktioniert das Free-Modell von Google oder Facebook. Der Deal: Der User schenkt dafür sein wertvollstes Gut – seine Daten. Denn Wissen bedeutet Macht und Macht Geld. Mailadressen, Hobbys, Freunde: Google & Co. verdienen Milliarden, indem sie ihren Datenschatz der Werbeindustrie zur Verfügung stellen. Und warum nicht eines Tages ins Freemium-Modell überwechseln, das ja in sich schon hyper-disruptiv ist – durch die freie Einstiegs- und die kostenpflichtige Premium-Version.
Gibt’s Google demnächst gegen Bezahlung? Das wäre das nächste Level der Hyper-Disruption.

Das Marketplace-Modell: Verdienen durch Provision.

eBay ist ein Beispiel. Die größte digitale Auktionsplattform der Welt macht Geschäft, indem sie Dritten das Geschäftemachen ermöglicht – auf ihrem gigantischen E-Commerce-Portal. Waren anbieten, ersteigern, verkaufen: An jeder Transaktion verdient eBay Provision. Und wer sollte eBay davon abhalten, künftig selbst PowerSeller auf seinem eigenen Marketplace zu werden? Zugegeben spekulativ, aber hyper-disruptive.

Das Hypermarket-Modell: Rendite in Massen.

Vorbild für eBay könnten digitale Versandkolosse wie Amazon oder Zalando sein. Sie agieren mit riesigen Produktmengen und einer gewaltigen Marktmacht. Ziel der hochaggressiven Akteure des Hypermarkets ist es, die Konkurrenz durch einen gnadenlosen Preiskampf vom Markt zu drücken. Warum nicht künftig per Abo? Schuhe als Flatrate: Das wäre ein hyper-disruptiver Ansatz. 
Die Erweiterung des Produktspektrums um Frischwaren wäre eine weitere Überlegung und würde etablierte Supermarktketten attackieren – am besten mit einem eigenen Lieferservice à la Lieferando.

Das Experience-Modell: Das Geschäft mit den Gefühlen.

Und nun stelle man sich vor, ein aggressiver Hypermarket-Anbieter wie Amazon wird sogar geliebt. Nehmen wir Apple. Für das Design und Image der Marke und der damit verbundenen Erlebniswelt ist man sogar bereit, einen deutlich höheren Preis zu bezahlen. Dabei reicht die Customer Experience vom Shopping-Erlebnis im stylischen Apple Store bis zur digitalen Erfahrung von Musik und Filmen auf allen Devices – aus dem Hypermarket-Angebot im iTunes Store.
Von der smarten Mobile-Welt zur Mobility-Experience eines Apple-Cars ist es nur ein kleiner Schritt. Das wäre der konsequente Grenzübertritt in andere Märkte: hyper-disruptive.

Das Sharing-Modell: Teile und herrsche.

BMW kontert als Vertreter der Old Economy mit seinem DriveNow-Angebot. À la AirBNB setzt der Autokonzern auf das Sharing-Prinzip – Waren als kollektives Konsumerlebnis über eine begrenzte Zeit zu teilen. Eine Fahrt mit dem Elektro-BMW i3 ist Customer Experience par excellence. Inspiriert vom Marketplace-Modell könnte BMW seine Flotte mit Produktangeboten verbinden. So bietet Konkurrent Car2Go bereits eine mobile Packstation.  

Das On-Demand-Modell: Verdienen auf Bestellung.

On-Demand-Dienste wie Uber sind Schreckgespenster für etablierte Gewerbe. Die günstige Mitfahrgelegenheit gibt’s per App auf Abruf. Dem On-Demand-Modell wohnt auch das Prinzip der Nachbarschaftshilfe inne – und damit der Sharing-Gedanke. Uber in Zukunft als hilfreiche On-Demand-Vermittlung von Services aller Art – vom Babysitter bis zum Partyservice? Uber würde gleich mehrfach verdienen – durch Provision und Kundendaten. Ein hyper-disruptiver Gedanke.

Das Pyramid-Modell: Geldstrom an die Spitze.

Im Kern funktioniert die Pyramide wie das gute alte Franchise-Prinzip: Händler können als Partner z.B. bei Amazon andocken und nutzen die Brand, Plattform und Reichweite, um mit ihren Waren ein Millionenpublikum zu erreichen. Im Gegenzug fließt ein Gutteil des Umsatzes an den Kopf der Pyramide zurück. Digital ist Amazon schon ein riesiges Kaufhaus. Die Steigerung wäre die Kombination mit dem Experience-Modell: Sehen wir bald den ersten Amazon Flagship-Store mit perfekt inszenierten Büchern bis zum eigenen IMAX-Kino?

Das Ecosystem Modell: Gewinnen, indem man sich verliert.

Der Schlussstein der Hyper-Disruption ist schließlich die Abhängigkeit. Apple bietet sie fast in Vollendung. Ist man erst mal stolzer Besitzer eines iPhones, ist der Schritt zum iPad nicht weit. Physisch und psychisch kann man dem allumfassenden Ökosystem aus begehrenswerter Marke, hippen Geräten und dem Hypermarkt an attraktiven E-Shops, App-Store-Angeboten und Services kaum noch entrinnen. Die Kombination der Geschäftsmodelle führt schließlich zum Perpetuum mobile der Milliardengewinne. 

Ihr Ansprechpartner:
Sven Hellmann
Partner
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de 

„Was ist Ihr Rezept für ein erfolgreiches Geschäftsmodell, Herr Meister?“

In wenigen Jahren ist Chefkoch.de zum führenden Rezeptportal Europas aufgestiegen. Über 2,5 Millionen angemeldete User sind Teil der Community. Ein Gespräch mit Geschäftsführer Martin Meister über das Businessmodell der Gruner + Jahr Tochter.

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Herr Meister, was kommt bei Ihnen heute auf den Tisch?

Gleich geht’s in den Flieger nach Österreich. Ein guter Freund kocht für mich frisch gefangene Forelle. Da freu ich mich drauf.

Was ist das Erfolgsgeheimnis von Chefkoch.de?

Die schnell und einfach nutzbare Plattform und natürlich unsere riesige Community. Sie ist ungeheuer lebendig und engagiert sich stark. Bei uns geht es ja nicht allein darum, Rezepte herunterzuladen, sondern um den Austausch und das Erlebnis. Laufend werden Rezepte bewertet, neue eingestellt und darüber diskutiert. Letztlich ist Chefkoch.de eine ganz eigene Welt, gestaltet von Hobbyköchen für Hobbyköche.

Welches Business-Modell steht dahinter?

Im Kern ist Chefkoch.de immer noch ein Free-Modell. Geld verdienen wir überwiegend mit unseren werbetreibenden Kunden – vor allem durch immer mehr personalisierte Werbung. In das Geschäft mit der an persönlichen Interessen der Nutzer orientierter Werbe-Ausspielung investieren wir stark. Wenn dann weitere Zielgruppen angesprochen werden sollen, können wir auf das komplette Gruner + Jahr Ökosystem mit Titeln wie Gala, Brigitte oder Stern zurückgreifen. Aber Chefkoch.de hat allein schon genügend starke Argumente: Mit über 15 Millionen Unique Usern und sieben Milliarden Seitenaufrufen sind wir in unserem Markt ganz vorn.

Planen Sie Änderungen in Ihrem Finanzierungsmodell?

Vor kurzem haben wir ein weiteres Bezahlangebot eingeführt: die „Academy App“. Mithilfe dieser kostenpflichtigen Video-Tutorials können Hobbyköche beispielsweise alles rund ums Thema Grillen erfahren mit praktischen Anleitungen und Geling-Tipps. Seit 2013 bieten wir ergänzend zu unserem Digital-Portfolio Chefkoch erfolgreich auch als Print-Ausgabe an. Wir erweitern also unser Modell „von Köchen für Köche“ ständig. Da nützt uns natürlich unser Gruner + Jahr Background enorm.

Über welche digitalen Plattformen bieten Sie Ihr Geschäftsmodell an?

Was die Technologien betrifft, ist unser Geschäft ganz klar komplexer geworden Bis 2013 waren wir zum Großteil durch die stationäre Internet-Nutzung geprägt. Was wir die letzten Jahre erleben, ist ein deutlicher Mobile Shift, so dass unsere Desktop-Seite mittlerweile nur noch 40 Prozent der Frequenz ausmacht. Unsere Mobile-Plattform und Apps gewinnen rasant an Bedeutung. Da hat sich innerhalb kürzester Zeit einiges stark gewandelt.

Bei 2,5 Millionen Usern fallen jede Menge Daten an. Sie wissen viel über Ihre Kunden …

Und dieses Wissen nutzen wir auch, um unseren Kunden für ihre Interessen gezielt individuelle Vorschläge zu machen, nicht nur was die Rezepte betrifft, sondern auch die komplette Organisation rund ums Kochen. Da geht der Trend hin.

Wo steht Chefkoch.de in 10 Jahren?

Mobile wird das alles beherrschende Thema sein. Im digitalen Business ändern sich Dinge ebenso radikal wie schnell. Deshalb tun wir alles, um unseren Anspruch, der überall verfügbare mobile Begleiter rund um das Thema Kochen zu sein, auch zu erfüllen. Bei Chefkoch.de kann man egal wo sein Wunsch-Rezept finden, seine Einkaufsliste in den Warenkorb legen, alles wird nach Hause geschickt, und die Deko-Tipps gibt’s gleich dazu. Da die Menschen in Zukunft noch weniger Zeit haben werden, wollen wir ihnen helfen, ihre Zeit besser zu nutzen. Denn wir glauben, füreinander zu kochen und gemeinsam zu essen macht Menschen glücklicher. Das treibt uns an.

Interviewpartner:
Martin Meister
Geschäftsführer Chefkoch.de
 

Smart City – die transformierte Stadt.

Können Städte disruptiv sein? Im Wettbewerb der Metropolen müssen sie es sogar. Doch smarte Ideen wie Polymodalität, Elektromobilität oder CO2-Neutralität bedeuten die Öffnung für teils radikale technologische Veränderungen und das Überdenken des eigenen urbanen Geschäftsmodells. Von Michael Schmitz, Cassini Partner.

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Städte unter Wettbewerbsdruck.

Bis 2020 werden 80% der europäischen Bevölkerung in Metropolregionen leben. Mehr denn je stehen Berlin gegen London, aber deutsche Städte untereinander im Wettbewerb, wenn es um die Attraktivität für Unternehmen und die Anwerbung gut ausgebildeter Arbeitskräfte geht. Die Idee der Smart City entwickelt sich dabei zunehmend zum Standortvorteil. Dabei handelt es sich um die Vision einer ressourceneffizienten, klimaangepassten, wandlungsfähigen, lebenswerten und sozial inkludierten Stadt der Zukunft. Das zeigt, wie universell die Stadt neu gedacht wird. Die Transformation bewegt sich auf allen Ebenen – ob energetisch, technologisch oder administrativ.
„Im Prinzip stehen wir vor einer ähnlichen Zeitenwende wie Anfang des 20. Jahrhunderts, als Europas Städte explodierten“, stellt Michael Schmitz, Partner bei Cassini fest. „Der Unterschied ist: Die disruptive Kraft hieß damals Industrialisierung, heute Digitalisierung.“ 

Suche nach dem urbanen Geschäftsmodell.

„Eine Stadt kann man als riesiges digitales Ökosystem begreifen, in der jeder mit jedem und alles mit allem verbunden ist“, meint Schmitz. Jeder Bürger, der ein Smartphone hat, sei Teil dieser Datenstadt, genauso wie Stadtverwaltungen, Energie- und Verkehrsbetriebe oder Unternehmen der Privatwirtschaft von IoT-Start-ups bis zu Car-Sharing-Anbietern. „Eine Stadt, die es versteht, die Daten, Devices und Dinge in einer übergeordneten Strategie zusammenzubringen, der gehört die Zukunft“, ist sich Schmitz sicher. „Letztlich geht es um die Entwicklung eines eigenen urbanen Geschäftsmodells“. 

Vision der Smart Service Stadt.

Was ein urbanes Geschäftsmodell sein könnte, beschreibt das Bundesministerium für Forschung und Entwicklung mit der Smart Service Stadt – der Vision der hochintegrierten Dienstleistungsmetropole. Ziel ist unter anderem die Vernetzung städtischer Dienstleistungssysteme, um neue Formen der Wertschöpfung zu generieren.
„Mehr denn je geht es darum, Daten aus ihren Silos zu heben“, meint Schmitz. Das gehe nicht ohne einen Plan, für den man die verschiedenen Stakeholder in Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft zusammenzubringen müsse und ein Konzept für übergreifende Plattformen.

Pilotprojekt Smart Urban Services.

Das Pilotprojekt „Smart Urban Services“ des Fraunhofer Instituts IAO zeigt auf, in welche Richtung dies gehen könnte. Dahinter steht eine „datenbasierte Dienstleistungsplattform für die urbane Wertschöpfung von morgen“. Der Ansatz ist die intelligente Vernetzung ehemals getrennter Stadt-Subsysteme wie Mobilität/Logistik, Planen/Bauen/Nutzen, Umwelt, Ver- und Entsorgung oder Bürgerservices. Gemeinsam mit Bürgern, Beschäftigten sowie Stakeholdern in Verwaltung und Unternehmen werden Potenzialfelder für Smart Urban Services geclustert, die auf der integrierten Plattform bereitgestellt werden können. Das Ergebnis sind innovative Services: sie reichen von der Mülltonne, die sich bei der Biogasanlage meldet und so die Entsorgung optimiert, bis zur Messung von Bewegungsdaten, damit Händler gezieltere Angebote entwickeln können. Dafür vereint die Plattform eine physische Sensor-Infrastruktur sowie eine Daten- und Dienstleistungsplattform.
Perspektivisch kann eine solche Plattform zum Träger für die verschiedensten Services werden – von Geodaten für Tourismus oder Landwirtschaft über Verkehrs- und Parkraumdaten bis zu aktuellen Verfügbarkeit städtischer Dienstleistungen wie Wartezeiten beim Einwohnermeldeamt. Ganz im Sinne einer intelligenten, vernetzten, flexiblen, kurz: smarten Service-Stadt der Zukunft. 

Forderung nach einem Stadt-CDO.

Aber wer entwickelt und koordiniert die smarte Strategie? In Zukunft kommt einem städtischen CDO eine tragende Rolle zu, prognostiziert Michael Schmitz. Er könnte die treibende Kraft sein, die sowohl um die Möglichkeiten disruptiver, digitaler Techologien weiß, als auch die Akteure der Stadt in den dringend benötigten Dialog bringen kann. Doch Stabsstellen wie diese sind in deutschen Städten noch rar gesät.
Nicht nur hier sind andere europäische Metropolen weiter.

Ihr Ansprechpartner:
Michael Schmitz
Partner
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de 

Schlank wie ein Startup.

Digitale Angreifer setzen die großen Player der Telekommunikationsbranche unter Druck. Markus Leptien, Vice President Online & VAS Development bei Telefónica O2 reagiert darauf mit einer cleveren Idee: Sein Innovationsteam agiert in bester Startup-Manier. 

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Facebook-Chef Marc Zuckerberg wirkte auf der Mobile World Congress 2014 in Barcelona wie der freundlich lächelnde College-Student von nebenan, als er den weltweit größten Playern der Telekommunikation (TelCo) erklärte, warum er eine Woche zuvor für 19 Milliarden Dollar den Messaging-Dienst WhatsApp gekauft hatte. Den Branchenriesen war dabei weniger zum Lachen zumute.

WhatsApp ist einer jener Over-The-Top-Dienste (OTT), die mit ihren innovativen Services die TelCo-Giganten gehörig unter Druck setzen. So hat WhatsApp nicht nur die klassische SMS nahezu ersetzt – eine wichtige Einnahmequelle der TelCo-Konzerne –, sondern nutzt auch deren Netzinfrastruktur, ohne nur einen Cent dafür zu bezahlen. WhatsApp ist keine Ausnahme: Auch der Innovationstreiber Netflix mischt den Video-On-Demand-Markt gehörig auf, indem er Daten über Leitungen streamt, für die andere aufkommen müssen.

Aber wie können sich die Großen gegen die dynamischen Kleinen in Stellung bringen, ohne sie gleich wie Marc Zuckerberg kaufen zu müssen? Markus Leptien von Telefónica bringt es auf den Punkt: „Indem wir selbst Vorreiter bei Innovationen werden“.

TelCo-Branche kämpft an drei Fronten.

Das spanische Unternehmen Telefónica betreibt in Deutschland unter anderem die Marke O2. Markus Leptien leitet ein Innovationsteam, das die digitalen Angebote von O2 vorantreiben soll. Auch er weiß natürlich, dass die Branche unter großem Druck steht. Neben den OTT-Firmen machen den TelCo-Firmen die staatlichen Regulierungen zu schaffen wie die Reduzierung der Verbindungsentgelte. Die Margen werden also weiter sinken und zu allem Überfluss drängen auch noch allein in Deutschland mehr als 100 Mobilfunkdiscounter mit Flatrates und All-Inclusive-Angeboten auf den Markt. Unternehmen wie Telefónica kämpfen somit an drei Fronten – da ist Innovation überlebenswichtig.

Offene Entwicklung statt Elfenbeinturm.

„Beim Thema Innovation mussten wir komplett umdenken“, sagt Leptien. „In der Vergangenheit hat sich immer wieder gezeigt, dass Innovationsteams nach einer gewissen Zeit in einer Art akademischem Elfenbeinturm vor sich hin werkelten – weit entfernt vom Rest des Unternehmens und von den potentiellen Kunden.“ Auf diese Weise kann kein Unternehmen mit der Dynamik erfolgreicher Startups mithalten. Leptien führte deshalb die Lean Startup-Methode ein. Statt linear auf ein Produktziel hinzuarbeiten, betreibt er radikale Iteration. Neue Produkte werden laufend am Kunden getestet, korrigiert, verworfen und neu konzipiert.

Marktforschung geht meist am Markt vorbei.

Solch ein Ansatz ist für traditionelle Konzerne Neuland. „Bei großen Firmen geht einer Innovation oft ein klassischer Business Case voraus“, sagt Markus Leptien. „Man beauftragt eine Agentur, die Marktforschung betreibt. Sie findet in umfassenden Studien heraus, was die Kunden interessieren könnte.“ Dann würden die Produktentwickler in den Unternehmen ein Pflichtenheft abarbeiten, bis das perfekte Produkt der Öffentlichkeit präsentiert werde. „Das große Problem daran ist: Das Verfahren ist extrem aufwendig. Es braucht Zeit und wenn das Produkt trotz aller Maßnahmen nicht bei den Kunden ankommt, war alles vergebens.“

Kunden werden zu Mitentwicklern.

Im Innovationsprozess ist es daher sinnvoll, die Konsumenten von Anfang an mit einzubinden. Markus Leptien und sein Team haben dafür eine Beta-Plattform eingerichtet, auf der ausgewählte Kunden neue Dienste und Angebote testen dürfen. Die Leute werden per SMS oder E-Mail eingeladen – eine Marktforschung gibt es nicht. Leptiens Innovationsteam verlässt sich zunächst auf das eigene Know-how. Das Team besteht aus sechs bis acht Leuten: Frontend-Entwickler, App-Entwickler und Backend-Entwickler. Sie wissen um die aktuellen Trends, etwa welche App gerade in der Nutzergunst auf- oder absteigt. Das Team wird ergänzt durch einen „Council“, der mit Vertretern aus anderen Einheiten wie Finanzen, Marketing oder Vertrieb besetzt ist. Der Rat gibt seine Meinung zu den aktuellen Entwicklungen im Innovationsprozess ab – und gleichzeitig dienen diese Leute als Evangelisten, die sich in ihren Einheiten für neue Ideen einsetzen.

Mut zur Fehlerkultur.

„Während die Kunden ein Beta-Produkt testen, können wir somit jederzeit überlegen, ob wir es weiterentwickeln oder ob das Produkt in die falsche Richtung geht“, sagt Leptien. „Der große Vorteil ist, dass die Produktentwicklung sehr viel dynamischer und flexibler verläuft. Außerdem können wir aufgrund des geringen Aufwands die Produkte leichter kippen und Fehlinvestitionen verhindern.“ Dazu gehöre eine gewisse Fehlerkultur im Unternehmen. „Gerade im Telekommunikationsbereich erwarten die Kunden, dass alle Dienste zu 99,99 Prozent verfügbar sind. Es ist für sie inakzeptabel, wenn etwas nicht funktioniert.“ Auf der Beta-Plattform besteht dieser Druck für die Entwickler nicht. Fehler dürfen auftreten, so dass das Team frühzeitig aus ihnen lernen kann. Die Plattform läuft zudem mit Open Source Software, so dass sich die Kosten in Grenzen halten.

Innovation radikal verkürzt.

Durch die Lean Startup-Methode und die frühe Einbindung von Kunden in die Entwicklung konnte digitaletransformation.cassini.de / Telefónica O2 seine Innovationszyklen drastisch beschleunigen. Die App-Entwicklung konnte von 6 Monaten auf 6 Wochen verkürzt werden – bei über 80% Kosteneinsparung. 

So schreitet ein Großkonzern in die Zukunft: mit dem Spirit eines Startups.

Digitaler Treiber:
Markus Leptien
Vice President Online & VAS Development bei Telefonica O2