Die richtigen Technologien definieren.
Für Ihren Geschäftserfolg.

Digitale Technologien sind die Basis unserer vernetzten Welt und Ursprung für neue Geschäftsmodelle, die sich im Zuge der digitalen Transformation entwickeln. Doch einmal etabliert, dreht sich die digitale Welt schon wieder weiter. Die Time-To-Market ist zum bedeutenden Erfolgsfaktor geworden, Technologie ersetzt Technologie, schnelles Wachstum führt zu heterogenen und komplexen Systemlandschaften.

Wie erreicht Ihre IT eine größere Flexibilität und Dynamik? Welche Lösungen lassen sich effizient einsetzen – und wie? Welche Plattformen und Infrastrukturen bringen auch morgen noch einen Wettbewerbsvorsprung? Und wie wird technologische Innovation sicher nutzbar? 

Zeit für Antworten.

Conversational AI:
Innovation in der digitalen Kommunikation durch virtuelle Assistenten

Hinter sprachbasierten Assistenten und den meisten Chatbots steckt eine Conversational Artificial Intelligence. Die Technologie bietet enormes Potenzial für die neuste Form der digitalen Kommunikation. Auch Unternehmen können von der automatisierten Kommunikation in vielerlei Hinsicht profitieren.

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Conversational AI ermöglicht eine Interaktion zwischen Mensch und Computer per Sprache, indem sie ein menschliches Gespräch simuliert. Dahinter steckt eine künstliche Intelligenz, die in Verbindung mit Natural Language Processing Sprache verarbeitet und auf das Gesagte reagiert.

Bereits heute erleichtern Alexa, Siri, Google Assistant & Co den Alltag vieler Menschen. Sie bieten nützliche sowie unterhaltsame Funktionen und sind über viele Endgeräte hinweg verfügbar. Doch das ist erst der Anfang.

Intuitiv bedienbar, immer erreichbar und auf schnelle Lösungen ausgelegt - virtuelle Assistenten bieten eine besondere User Experience.

Sie sind selbstlernend und erfassen das Anliegen des Users im Laufe des Gesprächs immer besser. Gut entwickelt, verstehen sie nicht nur, was der User sagt, sondern auch, was er meint. Der virtuelle Assistent stellt für jede Konversation einen Kontext her und beachtet diesen im weiteren Gesprächsverlauf. So bietet er dem User eine personalisierte und einnehmende User Experience.

Conversational AI im Unternehmenskontext:
Auch Unternehmen können von der automatisierten Kommunikation in vielerlei Hinsicht profitieren. Mit Conversational AI können sie ihren Kunden auf den Plattformen begegnen, auf denen diese privat unterwegs sind, sei es bei Social Media, bei Messenger-Apps oder über Smart Speaker. Dabei stehen sie nicht nur rund um die Uhr zur Verfügung, sondern können gleichzeitig viele personalisierte Dialoge mit einer großen Anzahl von Kunden bei konstanter Qualität durchführen. Was einst Science Fiction war, wird jeden Tag mehr Wirklichkeit. Immer leistungsstärkere Computer, bessere Algorithmen sowie immer mehr Daten, auf die zugegriffen werden kann, beschleunigen die Entwicklung im Bereich Conversational Artificial Intelligence. In wenigen Jahren wird wahrscheinlich die intuitivste Form der Interaktion zwischen Mensch und Computer auch die populärste sein: ganz natürlich per Sprache.

Erfahren Sie mehr in unserer Webinar-Serie zum Thema Conversational Interfaces.

Ihr Ansprechpartner:
Janosch Engelmann
Consultant
conversational_ai(@)no-spam.cassini.de

Gesucht: der adaptive Dienstleister. Outsourcing flexibilisieren.

Der digitale Wandel bedroht die klassischen Geschäftsmodelle selbst früher unangefochtener Weltmarktführer. Doch haben sie den Umbruch erst einmal eingeleitet, stehen sie vor der nächsten Herausforderung: ihn technologisch zu meistern. Um künftige Innovation dynamisch zu gestalten, kann Outsourcing die Lösung sein – wenn sie flexibel und adaptiv ist.

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Seit kurzem stehen in einem neu gestalteten Flagshipstore einer weltbekannten Fast-Food-Kette große Displays. Per Touchscreen kann man hier seinen Burger auswählen und nach Wunsch selbst kreieren. Wer digital mit Karte bezahlt, bekommt ihn sogar frisch am Tisch serviert.
Dieses Kiosksystem ist Teil einer groß angelegten Digitalisierungsoffensive, die der Burgerriese seit kurzem fährt. Es war auch an der Zeit. Mit seinem klassischen Geschäftsmodell musste er in den letzten Jahren einen Umsatzrückgang in Milliardenhöhe hinnehmen. Nun kommt die Digitalisierung – spät und mit gewaltigen Investitionen.

Das digitale Geschäftsmodell ist nur der Anfang.

Dennoch steht nicht fest, ob das Kiosksystem funktioniert, sprich, ob es beim Kunden ankommt. Digitalisierung ist im Kern ein Wagnis. Es gilt, immer wieder neue Produkte und Services zu entwickeln, anzubieten, zu testen, zu verbessern, auszurollen oder zu verwerfen. Damit ist sie ein Kreislauf der permanenten Innovation: ein ständiger Versuch, dem die Gefahr des Scheiterns innewohnt, aber auch die Chance zu überwältigendem Erfolg.

Beschleunigte Innovation: Eine Frage der Kompetenz und Kosten.

Wie aber kann der Prozess der permanenten Innovation möglichst schnell in Gang gesetzt werden? Agile Softwareentwicklung, automatisierte Deployment Pipelines, schnelles Releasemananagement: All dies sind Abläufe, die oft erst noch verankert werden müssen. Das bedeutet einen Bruch mit Traditionen und die Etablierung neuer Strukturen, Teams und Denkweisen. Ein Prozess, der Zeit benötigt, die ein Unternehmen kaum hat. Und was, wenn es heute ein Kiosksystem ist und morgen eine App, um Burger per Lieferservice nach Hause zu bestellen: Wer programmiert die App, testet sie, optimiert sie und erweitert sie um neue Funktionen?
Dafür sind in Unternehmen vielfach gar nicht die technologischen Kompetenzen vorhanden – zumal, wenn sie noch am Anfang ihrer Digitalisierung stehen. Dies führt Entscheider zur grundlegenden Frage, was sich mehr lohnt: Intern Personal und Kompetenzen aufzubauen, was zeit- und kostenintensiv sein kann, oder das Outsourcing technologischer Dienstleistungen?

Wenn Outsourcing, dann muss es flexibel sein.

Geschwindigkeit, Skalierbarkeit, Adaptionsfähigkeit: Was moderne IT ausmacht, sollte auch für den Dienstleister der IT gelten. Er sollte mit seiner E-Business-Kompetenz Unternehmen ad-hoc unterstützen können – mit spezifischem Digital-Know-how und der Fähigkeit, die Time-to-Market der Produkte zu optimieren, etwa durch agile Arbeitsweisen und automatisierte Abläufe. Er sollte sich zugleich flexibel in die sich teilweise noch im Aufbau befindlichen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens einpassen können. So könnte er am Anfang des Transformationsprozesses seine Kompetenz umfassender einbringen, um einen Know-how-Transfer zu leisten. Dies wiederum befähigt die eigene IT-Organisation, digitale Leistungen zunehmend selbst zu erbringen.

Das Prinzip der Digital Workbench: Outsourcing als modulare Leistung.

Mit der Digital Workbench hat Cassini ein Modell entwickelt, das Outsourcing weitreichend flexibilisiert. Der externe Dienstleister wird dabei zur verlängerten Werkbank der Innovation. Die modularen Dienstleistungen reichen von der Entwicklung spezifischer Software-Module bis hin zu Full-Service-Lösungen inklusive Betrieb und Support. Die Services und der Grad der Auslagerung sind dabei nur so groß wie der tatsächliche Bedarf an Dienstleistungen im Rahmen der Transformation. Outsourcing wird somit hochgradig anpassungsfähig.

Käme also nach der App für die Burger-Hauslieferung eine sprachgesteuerte Kundenberatung basierend auf künstlicher Intelligenz, wäre man vorbereitet. Und selbst, wenn der Versuch scheitert, man hätte Zeit und Kosten gespart.

Erfahren Sie mehr über die Digital Workbench.

Ihr Ansprechpartner:
Christian Langweg
Management Consultant
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de 

Was Stammdaten mit dem Turmbau zu Babel gemeinsam haben.

Für Colette Ziller, Management Consultant, sind Stammdaten das Fundament, auf dem erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle gebaut werden. Doch oft fehlt es am strategischen Management der Daten. Ein Gespräch über babylonische Sprachverwirrung, Datensilos und das richtige Vorgehen.

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Frau Ziller, Sie vergleichen Master Data Management mit dem Turmbau zu Babel. Warum?
Das Bild finde ich aus verschiedenen Gründen passend. Viele Unternehmen wollen mit neuen digitalen Geschäftsmodellen hoch hinaus und machen dabei einen entscheidenden Planfehler: Sie bauen zuerst das Gerüst in Form des Businessmodells, beispielsweise eine Omnichannel-Strategie. Aber sie vergessen dabei das Fundament. Und das sind nun mal die Stammdaten. Somit wankt das Gebäude schon in seinen Grundfesten. Außerdem herrscht in vielen Unternehmen eine babylonische Sprachverwirrung.

Was meinen Sie mit babylonischer Sprachverwirrung?
Die Kernfrage ist ja, was man unter Stammdaten versteht und wie sie sich ordnen. Was sind zum Beispiel Kundendaten? Darüber gibt es oft völlig unterschiedliche Vorstellungen. Ich habe es erlebt, dass das Marketing damit allein die Zielgruppe meinte, mit der kommuniziert wurde – unabhängig vom Kaufabschluss. Der Vertrieb aber hat das ganz anders gesehen. Für ihn war nur der Käufer der Kunde. Damit sprechen beide aneinander vorbei.

Es geht also darum, die Sprache zu harmonisieren.So banal das klingt, aber so ist es. Es geht um ein gemeinsames Verständnis, was Stammdaten eigentlich sind ...

... aber auch darum zu wissen, wo die Daten entstehen und verwendet werden.
Das ist richtig. Auch datentechnisch herrscht, wenn man so will, eine Sprachverwirrung. Nicht selten liegen Daten abgeschottet in Silos oder sind teilweise sogar nur offline vorhanden. Das ist natürlich fatal, wenn man Kunden beispielsweise auf eine Customer Journey mitnehmen will. Nehmen wir an, ein Kunde hat in einer Filiale ein Produkt gekauft und will jetzt online ein Ersatzteil bestellen. Eigentlich ein ganz normaler Vorgang. Er gibt Produktnamen und Artikelnummer ein und wundert sich, dass er nichts findet – schlicht, weil der Artikel online eine andere Bezeichnung oder Nummer hat. Dann springt der Kunde natürlich ab. Da kann die Omnichannel-Strategie noch so brillant sein.

Zu welchem Vorgehen raten Sie also Kunden beim Management ihrer Stammdaten?
Zunächst gilt es grundsätzlich zu definieren, welches Ziel und welchen Nutzen das Unternehmen verfolgt, um auf dieser Basis die Strategie für das Master Data Management zu entwickeln. Der Ausgangspunkt kann höchst unterschiedlich sein. Es kann sich um ein übergeordnetes digitales Geschäftsmodell wie eine Omnichannel-Strategie handeln. Genauso gut kann der Auslöser die neue DSGVO sein. Im Rahmen von notwendigen Anpassungen ist es elementar wichtig ist zu wissen, wo welche Daten liegen, wie sie verwendet und von wem sie eingesehen werden – schon allein aufgrund der rechtlichen Konsequenzen.

Hat man zur Strategie gefunden, müssen alle Stakeholder im Sinne des Ziels zusammengebracht werden. Das Stichwort lautet hier auch: gemeinsames Sprachverständnis. Die Identifizierung der relevanten Stammdaten, ihre Synchronisierung mit der Auflösung von Datensilos oder der Beseitigung von Redundanzen sind dann Bauarbeiten, die einem klaren Plan folgen – um im Bild von Babylon zu bleiben. Dabei ist es zentral wichtig, Master Data Management nicht als einmalige Aufgabe zu begreifen, sondern dauerhaft in die Geschäftsprozesse bzw. Wertschöpfungskette zu integrieren. Ohne eine langfristige Strategie im Umgang mit Stammdaten wird selbst das stärkste Fundament brüchig.

Ihre Ansprechpartnerin:
Colette Ziller
Management Consultant
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de

Cassini Whitepaper:
Der Weg in die Cloud startet mit Cloud Governance.

An Cloud-Strategien kommt kein Unternehmen mehr vorbei, will es im harten Wettbewerb der Digitalisierung bestehen. Die Einsatzszenarien variieren. Man muss den Weg in die Cloud definieren. Der Start ist ein Cloud Governance Projekt im Einklang mit der IT-Strategie und den Business-Zielen.

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Was ist Cloud Governance?
Cloud Governance beschreibt die transparente und einheitliche Organisation, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechten in Cloud-Computing dominierten IT-Umgebungen. Cloud Governance nimmt drei zentrale Funktionen für das Cloud-Computing wahr: Organisation, Steuerung und Regeltreue. Es organisiert, indem es Aufgaben und Kompetenzen verteilt, diese miteinander verknüpft und als Gesamtergebnis ein System mit einheitlichen, zielgerichteten Prozessen definiert. Es steuert, indem es die Prozesse im System und die handelnden Akteure beeinflusst (z.B. mit Anreizen, Richtlinien oder Regeln). Es regelt, indem es die ausgeführten Prozesse auf Einhaltung der Soll-Kriterien prüft. Cloud Governance ist kein starres Regelwerk, es gibt Rahmenbedingungen für die Nutzung der Cloud-Services vor. Diese Rahmenbedingungen sind individuell auf die genutzten Cloud-Services zugeschnitten.

 

Grundsätzliche Fragestellungen:
Cloud Provider stellen in der Regel eine Plattform zur Verfügung; diese ist nicht limitiert und hat kein Regelwerk, weder die Zugriffe, noch die Art und Weise der Nutzung. Was ist zu klären? Es ist wie ein Infrastruktur-Projekt auf der "grünen Wiese". Angefangen von der Auswahl des Cloud-Providers geht es direkt ins Eingemachte: Aktuelle und zukünftige IT-Umgebung, Architektur, Outsourcing, geplante Computing Ressourcen, Netzwerkanbindung, Verrechnung, Compliance, Sicherheit, Anpassen der Organisation, zukünftiger Betrieb, um nur einige Aspekte zu nennen. All das sind Einwirkungen auf die Einführungen der Cloud. Spätestens jetzt ist klar, dass eine frühzeitige Investition in Cloud Governance spätere hohe Aufwände vermeidet.

Von Anfang an richtig in die Cloud starten:
Eine solide Architektur beginnt mit geschickten Design Entscheidungen. Die Möglichkeiten sind vielfältig, die Provider geben nichts vor. Intelligente Entscheidungen basieren auf der Fokussierung von Bedürfnissen der Geschäftseinheiten und Anwendungen und wie diese sich über die Zeit ändern. So kommt man zu einer effizienten, kostenbewussten Cloud-Infrastruktur. Das ist eine der ersten Aufgabe des Architekturteams. Die weiteren sind die technische Governance wie Anbindung, Identitätsmanagement, Sicherheitsanforderungen aufnehmen und lösen, die Grenzen der IT-Umgebung definieren, Leistungskataloge definieren und implementieren, Kosten- und Verrechnungsmodelle einarbeiten, Compliance Anforderungen berücksichtigen, Kontrollmechanismen konzipieren und Betriebskonzepte ausarbeiten. Das alles ist immer mit den Anforderungen abzugleichen. Idealerweise wird eine zentrale Institution geschaffen, die man z.B. Cloud Competence Center nennt. Diese besteht aus unterschiedlichen (virtuellen) Teams.

Die Wichtigkeit einer zentralen Instanz:
Cloud Competence Center Das Cloud Competence Center ist eine flexible und virtuelle Organisation über mehrere Teams hinweg. Das Kernteam besteht aus dedizierten Experten mit einer nachgewiesenen Erfahrung in der Ausarbeitung komplexer Architektur-Lösungen und Betriebsexperten. Erweiterte Mitglieder sind Enterprise Architekten und kommen aus korrespondierenden Projekten: sie sind Experten in ihrem Themenumfeld. DevOps-Teams kommen während einer ihrer Projektphasen hinzu. Schließlich macht die Einrichtung eines Innovationsmanagers Sinn, da sich die Welt der Cloud in einem rasanten Prozess von Veränderungen befindet. Die Neuigkeiten von heutzutage Hunderte von Komponenten muss man im Blick behalten. Insgesamt haben die Nutzer der Cloud-Infrastruktur so eine zentrale kompetente Anlaufstelle für die Erfüllung ihrer Anforderungen im Einklang mit der Geschäftsstrategie.

Der Blick fürs Ganze:
Herstellerneutralität und der Blick fürs Ganze ist wichtig bei der strategischen Planung. Unternehmen müssen ein umfangreiches Projekt aufsetzen und mit erprobten Methoden und Werkzeugen vorgehen. Beginnend mit der Bestandsaufnahme sollten Nutzen und Ziele (Vision) erarbeitet werden. Dabei müssen interne und externe Treiber sowie rechtliche Restriktionen erfasst und bewertet werden. Im nächsten Schritt sollte die Zielarchitektur festgelegt und daraus eine Migrationsstrategie entwickelt werden. Wirtschaftlichkeitsberechnungen und Risikoüberprüfungen vervollständigen das Bild und führen zu einer Entscheidung über den Umfang der Verwirklichung. Schließlich kann man aus der Business Case Analyse und den definierten Schnitt der Services einen Plan zur Überführung in die Cloud entwickeln.

Fazit:
Nur mit Cloud Governance ist die Einführung der Cloud machbar. Die Planungen und die Prozesse im Zusammenhang mit dem Wechsel von einer OnPremise- Infrastruktur hin zu einer Cloud Umgebung stellen eine größere Herausforderung dar. Mit dem Blick fürs Ganze und dem richtigen Cloud Governance Ansatz wird die Einführung der Cloud erfolgreich.

Ihr Ansprechpartner:
Malte Rhode
Management Consultant
digitaletransformation(@)no-spam.cassini.de